確保產品有效增長,看這四個關鍵指標就夠了

世界著名投資藝術家巴菲特先生曾對他的司機說過這么一段話: “把你想做的20件事寫出來,排個序,形成一個目標清單,然后只保留前五個目標,把最后的15個目標歸為一類,并提醒自己無論如何都不要在這些目標里浪費時間。”
 

世界著名投資藝術家巴菲特先生曾對他的司機說過這么一段話:

“把你想做的20件事寫出來,排個序,形成一個目標清單,然后只保留前五個目標,把最后的15個目標歸為一類,并提醒自己無論如何都不要在這些目標里浪費時間。”

不可否認,這是個很明智的做法,它詮釋了所謂的專注。

在生活當中,很多人這也想做那也想做,到頭來其實哪樣都做得不好。但往往決定你未來高度和深度的就是那幾個重要目標的完成度。而你大部分的時間卻會被其他不相干,可做可不做的目標所瓜分了,十分可惜。

行業里,做產品有句老話,面面俱到,也就是一無是處。

因為一個產品通常會分成幾個不同功能的板塊:拉新的、促活的、留存的、轉化的、背書的等,每個板塊都有各自的指標,星羅棋布,讓人根本難以分辨。

其實就和實現人生目標一樣,做產品也需要追求極致的專注,不然你無法控制產品的投入產出比。你被其他無效的指標拖累了時間,你無暇思考更重要的問題。

為此,我分享一下我自己對于關鍵指標篩選的方法,希望對你有所幫助。

在真正說這個方法之前,我想先簡單介紹一下這套方法的組成部分,它分為兩個視角,每個視角包含兩個指標,一共由四個指標組成,這是我的一級指標,其余的都是二級指標。

一級指標力求簡單、清晰、明了,畢竟一旦出現問題,肯定是致命性的問題,所以務必盡早發現。

-01-視角1:用戶視角

為什么會有用戶視角?

這個視角存在的意義是讓你明白,下面兩個指標的提出,是基于用戶的角度,是用戶對你產品的考核標準,通常這是用戶最介意的指標。

為什么會有兩個指標?

從用戶使用產品的整個生命周期來看,我們可以分為兩個部分:準備過程和服務過程,下面我仔細說說這是什么回事。

準備過程

用戶是在無意中接受到我們產品的推廣宣傳而得知的,這個過程的形成和分析我在《為什么你每天兢兢業業推廣產品,依然收獲甚微》這篇文章里有仔細分析,這里就不細說了。

而用戶順利被你“安利”后,開始使用你的產品或者服務時,直到能真正享受服務之前的這段時間,我稱作為準備過程,畢竟很多產品使用前是有門檻的。

例如:

  • 使用滴滴,在你真正打到車之前,都是準備過程

  • 使用支付寶,在你真正付款出去之前,都是準備過程

  • 使用淘寶,在你買到你想要的東西之前,都是準備過程

  • ......

準備過程一般都是讓用戶在衡量服務的確定性,用戶使用你的產品,是因為他們確信你能夠給到他們想要的服務,這是一個確定性問題,確定性能讓用戶留戀。

畢竟沒人喜歡在沒用的東西上面浪費時間。

而這份確定性,需要你量化出來,不同的業務場景卻有不同的量化指標,對于滴滴來說,在你想要叫車的時候能夠叫到車,就是確定性十足的表現,量化的指標就是:等待時長。

而對支付寶、同花順、京東金融等理財產品來說,在你想投資、轉賬的時候就能滿足你,這個也是確定性十足,量化的指標就是:完成投資時長、完成轉賬時長。

這里可能很多人會問,上面這些為什么不是投資轉化率或者轉賬轉化率?而是時長數據,顯然這就是一個視覺問題。

只有我們才會關心轉化率,用戶是不會關心這個的,用戶只會關心這個業務的完成時長夠不夠短,是否在合理的接受范圍內。

所以我們一開始才劃分了視角,在用戶視角里面,我們只關心用戶關心的指標,轉化率是一個比較片面的數據,因為很多用戶在使用的時候,目的性不會很強,可能就是來看一看,或者在第2步、第3步的時候就跳出了。

這個時候會給你營造出一種感覺,轉化率不高,業務流程不通暢。但實際上只是目的性很強的客戶少了而已,需要加強的只是前端用戶推廣的精準引導。

準備過程,我們一般看的是時長數據。當然有些沒有準備過程的產品,是不需要看的,因為他們的時長數據接近無限小,也就是極好的意思。

服務過程

用戶在通過產品前期的“洗禮”,終于來到核心場景,從這一刻開始開始享受服務,對滴滴來說就是上車的那一刻,對理財產品來說,就是確認投資,開始享受市場波動的那一刻。

服務過程用戶看重的點也是各不相同,對滴滴來說,上車之后能安全到達目的地,而且車子不會拋錨,司機沒有歹念就是最核心的了,至于座椅是不是真皮,音響低音炮好不好這都是次要的。

這個時候,行車途中有沒有異常就是用戶考核的點,量化指標就是:服務異常率;這個包括很多方面,只要有突發情況發生,都算作是異常。

而如何去控制這個率,就是產品經理要去思考的地方。

因為某些場景下的某些功能, 能很容易讓司機和用戶的情緒發生變化,從而令有異常情況出現的概率高了,盡管這個功能能為公司和產品帶來一定的利潤空間和市場份額,但這卻是間接提升服務異常率的做法。

很明顯,有時候我們就是沒有跟蹤正確的核心指標,而是把目的放在了利潤最大化的角度,產品經理也全然不知,懵逼前行。

服務過程,我們一般看的就是異常數據。用戶只是關心我享受服務的時候是不是如我所愿,不會突然間發生什么意想不到的事,畢竟這是破壞用戶確定性的因素。

以上兩個指標,找出來其實并不難,但是我相信80%的人都從來沒有在意過,公司說著為用戶

創造最大價值,回頭卻是緊盯著轉化率和利潤指標,全然漠視用戶的感受。

用戶視覺的指標,是產品自然增長的關鍵,也是決定產品留存的重要分水嶺,其余的商業指標都是建立在用戶視角指標健康運轉之上。

我不是說不需要看商業指標,可以看,但在下面的視角里面看。

-02-視角2:產品視角

為什么會有產品視角?

用戶視角好理解,你一定會好奇為什么會有產品視角,而這里的產品更多時候指的是產品經理,泛指那些對產品負責的人。

在之前一篇文章《產品不強調設計,它理應是一種服務》里我也詳細分析過,其實產品就是產品經理(泛指所有產品臺前幕后工作人員)和用戶的一個交流媒介。

用戶把他們的集體人格投射在用戶行為上,產品經理去研究這些行為,然后又把他們自己的集體人格投射在產品迭代上,用戶又去體驗和感受,不斷循環重復。

因為產品大部分是公司和企業的產物,更是投資者的談資,帶有盈利性質,所以很多時候我們為了給用戶未來更好的服務,是需要創造一定的盈利空間。

這是一個互相成長的過程,企業用產品解決用戶的問題,用戶讓企業賺到錢了,企業投入更多資源更好地解決用戶的問題,更多的用戶讓企業賺到了更多的錢...

所以在產品視角,我們要看什么指標?

很遺憾,我們沒有什么新的指標創造出來,我們依舊是看一般企業,甚至那些失敗的公司也還在看的利潤指標,我想分享的這個不在指標本身身上,而在這個指標的拆分上。

通常來說,這個利潤指標我會拆分為兩個指標來看:前期量化指標和結果指標,而結果指標就是前面所指的利潤指標。

怎么說,我用兩個例子來說明這件事:

1、大家都知道,利潤=收入-成本,每個公司都是這么計算的。

2、大家都知道,騰訊前期很多用戶,但是差點被60萬收購了。

例子就舉完了,但是背后的邏輯確實值得一說,第一個例子當中,這些公司只有兩個方法走下去,要么維持現在高利潤,要么維持穩定現金流,向大家證明以后會有高利潤回報。

第二個例子當中,騰訊當時并不屬于高利潤的模式,新增的用戶需要不斷新增服務器,在當時也沒能向大家證明以后會有高利潤回報。

但慢慢,社會上衡量好公司的關鍵指標變了,韓國和美國某些游戲科技公司率先證明,在互聯網時代,流量確實能通過業務場景轉化而變現的。

投資人的價值觀,從以前單一追求利潤最大化轉變為追求一個頗新潮的名詞:流量。而當時,騰訊手握中國2億網民,比一個歐洲國家的總人口還要多。

那么對于早期的公司來說,廣告是最直接清晰的一種盈利方式,而廣告主的付費就是直接的收入來源,當中的利潤,就是他們的結果指標。

而前期的量化指標則是:產品流量,細分出來就是日活、周活、月活。你能吸引多少人過來,你能搞到多少的流量,明顯這就是你前期應該關注并持續量化的東西。

前期量化指標的目的是為了指導執行的,但前期量化的指標卻會隨著時代的變化而變化,并非一成不變,永遠受用的。

現在,依然有很多公司和產品還是靠流量為生,他們的前期量化指標依然是通用流量,這個沒有問題,只是說如果以這個作為量化指標,這條路已經沒有以前那么好走了。

通過用廣告這種方式作為主要盈利方式的,會很吃力,畢竟這個的關鍵點在于通用流量的爭奪,也就是你需要和BAT去瓜分市場上的份額。

所以關于怎么找出前期的量化指標,我也有一些方法和故事可以分享,畢竟這個也足夠再開多一篇文章來分享,下次再詳細聊聊。

做過淘寶C店的人也許能發現,可能他們沒有設置前期量化指標的習慣,但不可否認的是這些指標一直在變:

第一個五年:盡可能地上更多的商品

第二個五年:盡可能地拉更多的流量

第三個五年:盡可能地提升購買轉化

第四個五年:...

但結果指標一直只有一個:店鋪商品交易凈利潤,難道你要拿這個一成不變的結果指標指導四個不同時期的發展么?

-03-雅格布的結論

其他的都是二級指標的,一級指標關注這四個就夠了:

  • 用戶視角:時長數據和異常數據

  • 產品視角:前期量化指標和結果指標

這是一個不斷交互,反復融合的過程,你需要盯著就是兩邊不斷演進的變化過程,提煉出相關的東西,并用科學的方法量化出來,監控過程,引導變化。

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原創文章,來自微信公眾號「jacoblab」

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